有幸經(jīng)歷了Box 從2009年轉(zhuǎn)型企業(yè)級(jí)SAAS一直到2013年成為行業(yè)領(lǐng)軍的完整崛起之路，2013年決定回國(guó)創(chuàng)辦億方云科技，過(guò)去的兩年和我的團(tuán)隊(duì)歷經(jīng)艱難仍在摸索從0到1的路上，今天借這個(gè)機(jī)會(huì)分享一下通過(guò)這兩段經(jīng)歷，我所感受的中美SAAS各個(gè)維度的異同。

今天我講的更多是億方云所在的品類為例，有些部分具有行業(yè)共性，有些部分可能不一定適用，大家自行判別哈。另外因?yàn)槠鋵?shí)每個(gè)問(wèn)題擴(kuò)展開(kāi)來(lái)都可以獨(dú)立討論很久，這里就跳我覺(jué)得最重點(diǎn)的講。

中國(guó)SAAS創(chuàng)業(yè)起步階段之異同

相同的：

純互聯(lián)網(wǎng)背景的人在企業(yè)級(jí)也是有機(jī)會(huì)的。

在傳統(tǒng)企業(yè)軟件領(lǐng)域，基本公司的創(chuàng)始人都是資深的銷售人士或是行業(yè)的資深產(chǎn)品專家。Box的創(chuàng)始人背景是非常奇葩的，兩個(gè)22歲輟學(xué)出來(lái)的學(xué)生。Box 09年之前是做2C產(chǎn)品為主的，創(chuàng)始人沒(méi)有任何2B和銷售經(jīng)驗(yàn)，但在SAAS領(lǐng)域確實(shí)硬生生的殺出一條血路。

我覺(jué)得SAAS是互聯(lián)網(wǎng)+企業(yè)級(jí)軟件的結(jié)合體，不管在國(guó)內(nèi)還是在美國(guó)，純互聯(lián)網(wǎng)背景的創(chuàng)始人也是有機(jī)會(huì)的，但前提是能夠非常快速的認(rèn)知2B這個(gè)市場(chǎng)，并且招聘到關(guān)鍵的2B銷售和市場(chǎng)人才。同時(shí)因?yàn)锽ox的強(qiáng)大的互聯(lián)網(wǎng)基因，成為它后面打敗一干傳統(tǒng)軟件行業(yè)競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的殺手锏。

市場(chǎng)階段很像

09年加入Box的時(shí)候，Box還很小而且剛剛轉(zhuǎn)型做企業(yè)SAAS. 09年的美國(guó)和2015年的中國(guó)在SAAS領(lǐng)域的直觀狀況很像，SAAS品類里只有CRM起來(lái)了，而其他的品類都相對(duì)還比較小。大眾對(duì)于SAAS的接受程度還比較低，都認(rèn)為企業(yè)級(jí)市場(chǎng)還是傳統(tǒng)軟件巨頭的天下，像當(dāng)時(shí)企業(yè)文件管理領(lǐng)域微軟的Sharepoint已經(jīng)擁有巨量的收入和客戶。

SAAS初創(chuàng)公司包括Box都認(rèn)為這個(gè)模式主要就是服務(wù)中小型企業(yè)的，中大型企業(yè)一是他們很有錢，二是他們擔(dān)心安全，三是對(duì)SAAS小品牌不信任，肯定繼續(xù)會(huì)是巨頭們的口中食。但后面真實(shí)的故事是，Box四年之后成為數(shù)十家世界五百?gòu)?qiáng)的選擇，而中大型企業(yè)對(duì)于SAAS的產(chǎn)品能力，服務(wù)能力，以及安全性的認(rèn)知發(fā)生天翻地覆的變化，這個(gè)超出了當(dāng)時(shí)所有人的預(yù)期。

所以大家一定要對(duì)SAAS有信心，這就和十年前的支付寶一樣，不需要多少年必然會(huì)成為主流。

SAAS行業(yè)崛起都是在互聯(lián)網(wǎng)的普及背景下開(kāi)始的

在美國(guó)，SAAS崛起更多的是在PC互聯(lián)網(wǎng)的大眾普及以后，而中國(guó)是在移動(dòng)互聯(lián)網(wǎng)的普及后，這主要是因?yàn)镻C互聯(lián)網(wǎng)在中國(guó)沒(méi)有真正做到過(guò)大眾普及。但共同的特征都是因?yàn)榛ヂ?lián)網(wǎng)的普及帶來(lái)的人們對(duì)于云服務(wù)價(jià)值以及便利性的認(rèn)識(shí)加深，再加上互聯(lián)網(wǎng)普及催化了人們對(duì)于隨時(shí)隨地辦公剛性需求的認(rèn)知，而這正是SAAS相對(duì)于傳統(tǒng)軟件最有優(yōu)勢(shì)的一個(gè)地方。

不同的：

用戶需求成熟度和對(duì)企業(yè)信息化認(rèn)知度有很大不同

這點(diǎn)是最根本的差別，導(dǎo)致不管是創(chuàng)業(yè)起步階段產(chǎn)品，銷售，市場(chǎng)的模式都會(huì)不同。比如拿Box和億方云的例子。在Box從09年轉(zhuǎn)型做企業(yè)服務(wù)開(kāi)始，前兩年是完全沒(méi)有線下銷售的，都是電話銷售。銷售線索絕大多數(shù)來(lái)源于搜索引擎，說(shuō)明有足夠大量已經(jīng)有顯性需求的企業(yè)客戶，這些客戶就已經(jīng)可以支撐Box早期的銷售增長(zhǎng)。而國(guó)內(nèi)呢，因?yàn)閷?duì)企業(yè)信息化的認(rèn)知，整個(gè)品類都處在很早期的階段，光靠有直接需求的企業(yè)客戶很快就看到天花板了，這就迫使我們需要自己開(kāi)始在很早期就進(jìn)行教育引導(dǎo)用戶需求的過(guò)程，而這樣的銷售方式只有線下才能完成。所以在國(guó)內(nèi)SAAS早期根據(jù)品類的不同一定要找到最合適自己的銷售切入模式，不宜直接學(xué)美國(guó)的。

另外,其實(shí)從國(guó)內(nèi)CRM的崛起我們可以看到，云端CRM在國(guó)內(nèi)其實(shí)已經(jīng)市場(chǎng)教育很多年了，包括像最早的八百客，但也經(jīng)歷了這么多年最近才爆發(fā)，所以市場(chǎng)教育的挑戰(zhàn)是巨大的。

對(duì)其他的一些還沒(méi)有起來(lái)的品類來(lái)說(shuō)，如何最有效最低成本最快的進(jìn)行客戶市場(chǎng)教育是最應(yīng)該思考的問(wèn)題。

SAAS人才基礎(chǔ)的不同

回國(guó)創(chuàng)業(yè)最大的一個(gè)挑戰(zhàn)，除了上面講的市場(chǎng)教育的挑戰(zhàn)，其實(shí)最大的挑戰(zhàn)是沒(méi)有為SAAS行業(yè)而專門準(zhǔn)備的人才。

在美國(guó)因?yàn)镾alesforce早年的興起，以及這個(gè)行業(yè)從2000年就開(kāi)始的不斷孕育，到2008年左右的時(shí)候人才基礎(chǔ)已經(jīng)比較充足了。但回國(guó)創(chuàng)業(yè)初期，我最直觀的感受就是國(guó)內(nèi)非常缺乏SAAS領(lǐng)域的專有人才尤其是銷售，市場(chǎng)，服務(wù)人才。比如銷售，國(guó)內(nèi)的銷售絕大多數(shù)是品類很成熟的傳統(tǒng)軟件行業(yè)的銷售，而且很多更偏關(guān)系型銷售。突然讓他們銷售品類不成熟，價(jià)值銷售為主，而且客單價(jià)低非常多的東西會(huì)非常不適應(yīng)而且很有可能賣不好。

再比如市場(chǎng)人才。

SAAS市場(chǎng)人才應(yīng)該兼具2B以及2C的能力，因?yàn)榕浜箱N售需要懂傳統(tǒng)軟件會(huì)銷那些套路，同時(shí)作為低客單價(jià)SAAS產(chǎn)品還要通過(guò)互聯(lián)網(wǎng)進(jìn)行廣泛的傳播和市場(chǎng)教育，要有2C的思維。這種人才實(shí)在太難找了。同樣服務(wù)人才也是，中國(guó)絕大多數(shù)服務(wù)人才都是被動(dòng)Call center背景的，但SAAS服務(wù)講究幫助客戶成功，主動(dòng)服務(wù)能力要求很強(qiáng)，更像是一個(gè)咨詢顧問(wèn)，同時(shí)還要自帶一些銷售技能引導(dǎo)用戶續(xù)購(gòu)和增購(gòu)。所以大家在挑選人才時(shí)盡量挑可塑性強(qiáng)的，因?yàn)槊總€(gè)人進(jìn)行都要對(duì)自己進(jìn)行重新定位。

中美SAAS產(chǎn)品形態(tài)和產(chǎn)品策略的異同

相同的

產(chǎn)品體驗(yàn)是SAAS的殺手锏

產(chǎn)品體驗(yàn)我認(rèn)識(shí)是SAAS產(chǎn)品必須做好并且一定要和和傳統(tǒng)同品類軟件形成盡可能大差別的。曾經(jīng)我問(wèn)過(guò)Box的銷售，在那么多競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手里，彼此的功能差別并不是很大，為什么最終大多會(huì)選Box. 答案是Box的用戶體驗(yàn)更優(yōu)秀。這點(diǎn)在國(guó)內(nèi)企業(yè)客戶選型SAAS產(chǎn)品的時(shí)候也很類似。

越來(lái)越多的CIO會(huì)意識(shí)到，真正的企業(yè)信息化是采購(gòu)讓員工喜歡用的產(chǎn)品，因?yàn)閱T工用不起來(lái)或者用不好，信息化系統(tǒng)功能再?gòu)?qiáng)大也沒(méi)用。

不過(guò)，這里所指的用戶體驗(yàn)不光指的是產(chǎn)品的易用度，還值得比如產(chǎn)品的移動(dòng)性，需求場(chǎng)景貼合度等。

產(chǎn)品可配置性非常重要

SAAS產(chǎn)品在一開(kāi)始設(shè)計(jì)的時(shí)候就盡可能做成可以進(jìn)行自由配置的。因?yàn)樽鳛槠髽I(yè)級(jí)產(chǎn)品，產(chǎn)品的功能隨著企業(yè)需求的增多只會(huì)越來(lái)越復(fù)雜。而SAAS不像傳統(tǒng)軟件可以有很多歌版本，它只有一套代碼。這時(shí)候就真的需要產(chǎn)品包括底層模塊具有很強(qiáng)的可配置型，這樣可以自由的做到對(duì)不同的客戶只把他們需要的功能呈現(xiàn)出來(lái)，這樣一方面保證了產(chǎn)品的簡(jiǎn)潔易用，另一方面可以讓產(chǎn)品兼容不同企業(yè)的差異化需求。

公有云？私有云？全球都在爭(zhēng)論

這個(gè)話題的爭(zhēng)論真的是全球性的。

先明確下，我們這里說(shuō)的爭(zhēng)論不包括那些天生就是私有云更適合的產(chǎn)品比如很多大數(shù)據(jù)產(chǎn)品，因?yàn)樗麄儽还谢葱阅懿患岩磾?shù)據(jù)量太大。在Box的時(shí)候，這個(gè)問(wèn)題也被反復(fù)的拿出來(lái)過(guò)討論。因?yàn)楹芏啻蟮目蛻羲椭灰接胁渴穑駝t就面談。但最后Box也沒(méi)有任何一次私有化部署。這里我的建議是，私有云和公有云肯定各有各的好處，但如果初創(chuàng)公司準(zhǔn)備做SAAS的話，盡量克制不要做私有化部署，除非為了生存下去。

公有云和私有云兼有會(huì)造成幾個(gè)比較嚴(yán)重的問(wèn)題：

1）私有化部署公司是無(wú)法向客戶承諾像公有云一樣的產(chǎn)品可用性、迭代性甚至服務(wù)質(zhì)量的。

2）這會(huì)讓你的銷售全都愿意賣私有云，因?yàn)槌跗诟觅u而且買的更貴，這會(huì)讓你離SAAS越來(lái)越遠(yuǎn)。

3）兼顧私有云會(huì)讓你慢慢離真正的產(chǎn)品和技術(shù)創(chuàng)新越來(lái)越遠(yuǎn)。因?yàn)楹芏鄸|西在私有云這么小規(guī)模的集群上都是實(shí)現(xiàn)不了的。

不同的

在中國(guó)，移動(dòng)為先的特點(diǎn)更加明顯

之前說(shuō)過(guò)在美國(guó)SAAS是PC互聯(lián)網(wǎng)普及以后的開(kāi)始爆發(fā)的，所以人們的需求認(rèn)知起點(diǎn)包括比較接受的產(chǎn)品形態(tài)都是以網(wǎng)站為主。直到現(xiàn)在也是，而中國(guó)不行，因?yàn)橹袊?guó)老板接觸SAAS是通過(guò)移動(dòng)互聯(lián)網(wǎng)，這就需要中國(guó)的產(chǎn)品更加以移動(dòng)為先，因?yàn)檫@是中國(guó)很多中小企業(yè)老板能夠看得懂的價(jià)值。而且也更貼合中國(guó)用戶的使用習(xí)慣。

中國(guó)企業(yè)用戶對(duì)于改變工作習(xí)慣更難以接受

因?yàn)橹袊?guó)企業(yè)用戶對(duì)自我需求的認(rèn)知和信息化程度都比較初級(jí)，讓他們接受任何一種新的工作工具都是比較難的事。在美國(guó)我所接觸的很多企業(yè)員工對(duì)于新的信息化工具都是持比較開(kāi)放的心態(tài)，但這在中國(guó)不成立。

中國(guó)的員工不到了工作無(wú)法忍受的階段很少會(huì)愿意嘗試新的東西。這個(gè)普遍心理就決定了在中國(guó)做的SAAS產(chǎn)品不光要極其易用，還要盡可能少的改變用戶的工作習(xí)慣。比如用他們熟悉的界面風(fēng)格，熟悉的交互方式。熟悉的工作流程。

所以比如類似Yammer那樣社交化的工作性產(chǎn)品在國(guó)內(nèi)就會(huì)被很多員工所排斥，因?yàn)檫@違反了他們工作的基本習(xí)慣和模式。

在中國(guó)，產(chǎn)品安全性是市場(chǎng)教育的敲門磚

安全方面要多說(shuō)一句，在美國(guó)很多中小型企業(yè)，他們真的對(duì)初創(chuàng)公司的產(chǎn)品持很開(kāi)放的心態(tài)，所以不會(huì)有太多的安全擔(dān)憂。但這在國(guó)內(nèi)我想SAAS創(chuàng)業(yè)公司都有很有感觸，而往往第一個(gè)原因就是安全。

所以，中國(guó)的產(chǎn)品最好做的要讓用戶覺(jué)得安全，這里我所指的除了技術(shù)層面，還包括界面上讓用戶感知到的安全，這對(duì)于早期獲取用戶很重要。

中美SAAS市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)格局有什么不同

中國(guó)SAAS崛起速度要比美國(guó)快

中國(guó)企業(yè)服務(wù)的基礎(chǔ)雖然比美國(guó)落后許多，但這個(gè)領(lǐng)域就像很多消費(fèi)級(jí)互聯(lián)網(wǎng)領(lǐng)域一樣，一旦爆發(fā)起來(lái)會(huì)比美國(guó)還快。看看CRM，HR這些品類就知道了。大品類的企業(yè)服務(wù)競(jìng)爭(zhēng)格局會(huì)在未來(lái)兩年內(nèi)就基本形成。這個(gè)推論一方面是因?yàn)橹袊?guó)資本的推動(dòng)力量更猛，

另一方面，是企業(yè)服務(wù)有很多壁壘是由時(shí)間的先發(fā)優(yōu)勢(shì)造成的。再過(guò)兩年別人比你多十倍的錢，發(fā)展又比你早兩年，你拿什么去追趕。

在中國(guó)，任何SAAS品類中小企業(yè)市場(chǎng)必成紅海

SAAS其實(shí)也是降低了企業(yè)服務(wù)的創(chuàng)業(yè)門檻。就今天，企業(yè)服務(wù)的任何一個(gè)品類里都已經(jīng)有非常多家多類似事情的，而且都是服務(wù)于中小型企業(yè)的。而大家都知道中小型企業(yè)的需求相對(duì)比較簡(jiǎn)單，這就意味著競(jìng)品之間的差異化會(huì)比較小，而后來(lái)者因?yàn)楫a(chǎn)品的壁壘沒(méi)那么高也可以逐步的趕上先來(lái)者，那大家可以想想一下這最后的結(jié)果必然是一片紅海。所以要擺脫這個(gè)紅海，就勢(shì)必要找到一種可以建立可持續(xù)，高壁壘的方法，要么是你的產(chǎn)品，要么是你的客戶群或者是你一直有比競(jìng)品多一個(gè)量級(jí)的錢（這條基本不太可能）

謹(jǐn)防競(jìng)品彎道超車

中國(guó)市場(chǎng)的競(jìng)爭(zhēng)真的是什么事情都有可能發(fā)生的。我指的謹(jǐn)防彎道超車是因?yàn)槟壳笆袌?chǎng)成熟度還不夠高，客戶對(duì)于產(chǎn)品的判別能力還比較弱，即使你的產(chǎn)品已經(jīng)很成熟，當(dāng)有一家成立很晚產(chǎn)品不成熟但融了非常多錢的創(chuàng)業(yè)公司，通過(guò)市場(chǎng)的手段快速形成品牌影響力并利用大規(guī)模銷售團(tuán)隊(duì)和價(jià)格低的離譜的方式對(duì)你進(jìn)行沖擊的時(shí)候，他很有可能會(huì)攪亂市場(chǎng)。雖然他不一定最后能活下來(lái)，但你有可能會(huì)因此受到很大影響包括融資，客戶獲取。

當(dāng)然，最嚴(yán)重的是這個(gè)市場(chǎng)的土壤受到了不可恢復(fù)的污染。

BAT的角色

釘釘，微信企業(yè)號(hào)這些殺手級(jí)平臺(tái)的出現(xiàn)其實(shí)對(duì)于中國(guó)的SAAS生態(tài)絕對(duì)是大好事，因?yàn)樗鼈儠?huì)極大的加快中國(guó)企業(yè)接受SAAS的過(guò)程，這個(gè)是美國(guó)市場(chǎng)所不曾發(fā)生過(guò)的。如何能夠真正利用好這些平臺(tái)，吃到它們推廣的第一波紅利會(huì)是很重要的一招棋。避開(kāi)和BAT正面競(jìng)爭(zhēng)的方式就是不停把產(chǎn)品做專做深，因?yàn)锽AT要的不是任何一個(gè)專業(yè)品類而是生態(tài)系統(tǒng)。

那些在Box成功過(guò)我認(rèn)為在國(guó)內(nèi)也同樣值得借鑒的地方

慢比快好

我這里說(shuō)的慢主要是指當(dāng)我們還沒(méi)有找到可以快速?gòu)?fù)制且健康的擴(kuò)張模式的時(shí)候。這個(gè)時(shí)候慢一點(diǎn)專心把產(chǎn)品做扎實(shí)，把口碑做好，把典型客戶作好，把服務(wù)做好，把用戶粘性做好比什么都重要。因?yàn)闆](méi)有這些，盲目的快速擴(kuò)張帶來(lái)的一定是虛假的空中樓閣，因?yàn)闊X可以來(lái)帶一時(shí)的爆發(fā)，但錢總有燒完的一天，而那個(gè)時(shí)候如果你發(fā)現(xiàn)你的企業(yè)退訂率很高，用戶粘性很弱，產(chǎn)品壁壘也不明顯，但同時(shí)又養(yǎng)著一只非常龐大的銷售團(tuán)隊(duì)的時(shí)候，這會(huì)讓企業(yè)最終陷入很深的危機(jī)當(dāng)中，而之前的那規(guī)模投入反而可能為后來(lái)者鋪了市場(chǎng)的路。

Box的真正快速擴(kuò)張其實(shí)是2011年以后的事，之前的兩年Box一共燒的不到2000萬(wàn)美金，而之后每年投入超過(guò)2億美金。

深比廣好

還是那句話，SAAS產(chǎn)品如果沒(méi)有比較強(qiáng)的壁壘以及差異化價(jià)值的時(shí)候，會(huì)很容易陷入紅海的競(jìng)爭(zhēng)當(dāng)中。而建立產(chǎn)品壁壘往往深比廣有優(yōu)勢(shì)，看看Salesforce, Workday, Box就知道了。而產(chǎn)品的廣度反而是比較容易被模仿的。

在美國(guó)上市的SAAS公司沒(méi)有一家在上市之前是做超過(guò)一個(gè)品類的。像Salesforce也是做得非常大以后才開(kāi)始往其他品類擴(kuò)展的。

專注比發(fā)散好

SAAS最后要達(dá)到超高的估值和利潤(rùn)采取的手段是持續(xù)不斷的降低平均服務(wù)成本而實(shí)現(xiàn)的。這就是為什么單品類SAAS反而比大而全的平臺(tái)估值更高利潤(rùn)更高的原因。因?yàn)閷Ｗ⒆屇惆岩粋€(gè)產(chǎn)品做到極致然后快速?gòu)?fù)制就可以形成大規(guī)模的收入了。而做越多的產(chǎn)品線勢(shì)必研發(fā)成本，運(yùn)維成本，推廣復(fù)雜度，服務(wù)成本都會(huì)全面上升，最后反而成為了公司進(jìn)一步變大的瓶頸。

要善于聯(lián)合

Box早期的成功有一個(gè)很大的要素就是他非常積極的找其他SAAS廠商進(jìn)行聯(lián)合，產(chǎn)品打通，甚至客戶打通。因?yàn)檫@樣做一方面無(wú)形中抬升了它產(chǎn)品的價(jià)值，另一方面通過(guò)這樣的方式獲取了很多優(yōu)質(zhì)的客戶資源。同時(shí)讓Box在云廠商中的重要性持續(xù)變高。

文 by 程遠(yuǎn)